El feedback es un impulsor de la productividad, de hecho es el ingrediente secreto de los entornos más productivos. Una característica ganadora que está de moda en el ámbito organizacional. En los últimos años, ha ido evolucionando la manera de alcanzar altos niveles de productividad en las actividades laborales. Cada vez es más necesario buscar elementos que mejoren los niveles de desempeño y vinculación con la organización.

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Introducción

La preocupación por la productividad sigue siendo una de las principales inquietudes de las organizaciones pero su forma de mejorarla ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años. En la actualidad, los investigadores han demostrado que la manera más eficiente y sostenible de conseguir resultados excepcionales es crear culturas basadas en el feedback y el reconocimiento.

Teniendo en cuenta esta  premisa, la retroalimentación o feedback se ha convertido uno de los principales promotores de la motivación en el trabajo y en un impulsor de la productividad. Además, también es la principal demanda de los empleados en su puesto de trabajo y una de las mejores herramientas para impulsar su desarrollo competencial. Según el estudio de la Harvard Business School, el 80% de los trabajadores no se sienten reconocidos por el trabajo que hacen.

2019 study by Harvard Business School Assistant Professor Ashley Whillans showed 80% of U.S. workers say they do not feel recognized for the work they do

Qué entendemos por feedback

Simplificando la infinidad de definiciones existentes, nos quedamos con la que define el concepto de Feedback, como el retorno de información sobre el resultado de una actividad o un proceso.

Este Feedback, o retorno de información, puede tener dos tipos de consideraciones, dependiendo de si es positiva o negativa la información. En el caso de las consideraciones positivas, hablamos de reconocimiento. Sin embargo, para referirnos a las consideraciones negativas, hablamos de Feedback de mejora o de oportunidades de progreso, y está focalizado en el desarrollo de los colaboradores.

Estas dos caras del feedback son igual de importantes, la primera, el reconocimiento, refuerza el sentimiento de pertenencia, la satisfacción por los logros obtenidos, el reconocimiento social, el sentirse en definitiva, apreciado en el trabajo. Por otro lado, el feedback de mejora contribuye al desarrollo y aprendizaje de los colaboradores, a su desarrollo competencial, al refuerzo de la sensación de evolución en la carrera profesional y sobre todo, permite conocer qué competencias, habilidades o actitudes corregir, para mejorar y sentirse apreciado y reconocido en el trabajo. En definitiva, son las dos caras de la misma moneda, ambas generan autoconocimiento acerca de uno mismo.

Tan importante es una parte como la otra. Vivir rodeado de reconocimiento (feedback positivo) permanente, puede hacernos perder las ganas por aprender cosas nuevas, o por mejorar lo que hacemos. El exceso de feedback negativo se puede convertir en desmoralizador, si nunca se obtiene una felicitación o enhorabuena por los pequeños éxitos obtenidos.

La sencillez del reconocimiento

El reconocimiento es sencillo, es natural, es intrínseco a la naturaleza humana. surge de la misma raíz que el simple gesto de dar las gracias. Todos necesitamos ser reconocidos, es una cuestión innata del ser humano, desde nuestra infancia necesitamos cariño y respeto para sentirnos reconocidos y queridos. Gestos tan básicos como el dar las gracias y reconocer el esfuerzo, son sencillos.

Hay sólidos estudios que confirman que quienes practican el agradecimiento tienen menos síntomas de enfermedad, más optimismo y felicidad. Elise C. Proulx (Greater Good Science Center)

Todos sabemos que la falta de reconocimiento genera desmotivación, desvinculación, merma la productividad, etc. Y sin embargo, un adecuado reconocimiento ilusiona, entusiasma y fomenta la conexión con la persona colaboradora. Actualmente, es necesario y vital para los equipos remotos. Es el lazo que une, y permite alinear pensamientos.

La sencillez no asegura el hábito

Aun sabiendo que es algo sencillo y básico, es un comportamiento que en el ámbito laboral no suele trabajarse de forma activa. En estilos directivos «clásicos», es frecuente pensar, que si se reconoce a un trabajador su desempeño, se está abriendo la puerta a mayores pretensiones salariales. La actitud que hay detrás, es la de no reconocer al trabajador por lo que se considera «su obligación».

Reforzar la cultura del reconocimiento en una Organización, ayuda a mejorar el compromiso, la productividad, y la capacidad de innovación de las personas colaboradoras y en definitiva, a tener trabajadores más satisfechos con su trabajo.

El feedback de mejora es un arte

La retroalimentación para la mejora no es tan sencilla como el reconocimiento. De hecho, es uno de los aspectos más importantes que se debe trabajar en las Organizaciones, sobre todo con los mandos intermedios. El desarrollo de los colaboradores está seriamente comprometido si no se conoce cómo dar adecuadamente el feedback de mejora. Ofrecer crítica constructiva es complejo y requiere de «saber hacer» para que tenga el impacto esperado y no afecte negativamente a quien lo recibe.

¿Cómo se construye una buena metodología para dar feedback de mejora?

Existen unas premisas básicas que ayudan mucho en la labor de comunicar feedback de mejora. Se trata de tener un marco estructurado para poder hacer una retroalimentación efectiva. Aspectos a considerar:

• Dedicar el tiempo necesario para elaborar el mejor feedback para la persona concreta (reflexionar sobre el cómo hacerlo y ponerte en el lugar de quien lo recibe para anticipar posibles emociones que puedan surgir)
• Reflexionar sobre el posible estilo atributivo que tenga la persona sobre sus éxitos y fracasos, su nivel de expectativas y su autoestima, para adaptar el mensaje de mejora.
• Centrarse en la conducta o en el comportamiento en vez de la persona: describir la situación-problema a mejorar, de manera detallada y objetiva.
• Hacer observaciones sobre hechos, en vez de las inferencias, deducciones o suposiciones.
• Facilitar información suficiente para comprender el detalle/matiz de la situación a mejorar .
• Intentar describir en vez de juzgar (emitir juicios de valor personales).
• Acompasar tu lenguaje verbal con tu lenguaje no verbal (gestos, movimientos corporales…). Demuestra que te importa la persona y sus opciones de mejora.
• Referirse a conductas concretas, relacionadas con la situación específica a mejorar, preferiblemente centradas en el aquí y ahora, en vez de hablar sobre conductas en abstracto colocadas en el allá y el entonces.
• Comprender que la otra parte también tiene su visión objetiva, ofrecer tiempo para escucharla, es necesario clarificar la situación para poder mejorarla.
• Explorar conjuntamente alternativas, en vez de respuestas o soluciones.
• Atender al valor que puede tener para el receptor y no al «valor de desahogo» del emisor.
• Utilizar la empatía y la escucha activa, para comprender y facilitar que se sienta comprendido, y no «reprendido».
• Valorar la cantidad de información que puede utilizar el receptor, de lo que se le dice, en vez de en la cantidad de información que se dispone sobre el hecho concreto.
• Escoger el tiempo y lugar preciso, y a la persona correcta.
• Priorizar lo que se dice en vez de por qué se dice: centrarse en el qué, cómo, cuándo y dónde, en vez de en el por qué.
• Mostrar una actitud responsable ante cambio, respetuosa, generosa y empática.
• Ofrecer tu apoyo para el cambio. Se trata de remodelar. Juntos, es más sencillo.

Una cultura organizacional que fomenta el Feedback, ayuda a que la retroalimentación sea abierta, honesta y valiente, lo que contribuye a que se busque de forma activa, que sea accionable y centrado en comportamientos, sin que se perciban (o existan) intereses particulares. Esta manera de entender el feedback, hace que se elabore y comparta como una estrategia válida, surgida del convencimiento de que aporta para la mejora posible, fomenta que sea bidireccional, y se utilice sin sesgos ni prejuicios, liderando desde el ejemplo.

Para poder ofrecer un buen feedback de mejora, se hace necesario intentar evitar:

• Reaccionar impulsivamente tras el comportamiento observado que se pretende sea mejorado.
• El proteccionismo y la crítica destructiva.
• Retrasar su comunicación y afrontamiento (el momento de feedback debe estar lo más próximo posible al suceso)
• Esconder o guardar la información, como «munición», para momentos de conflicto.
• Dar Feedback vago, etéreo, poco concreto o centrado en rasgos, o aspectos parciales.
• Usar el Feedback como herramienta punitiva o como demostración de incumplimiento.
• Limitar el aprendizaje sobre lo que se puede mejorar.
• Basar el discurso del feedback en hechos «supuestos».
• y, como mando intermedio, no asumir el liderazgo en el modelado de comportamientos.

Conclusión

Como se ha podido observar, desplegar una cultura de Feedback que impulse la productividad en la organización, no es una tarea rápida ni inmediata y requiere como siempre un claro compromiso de la Dirección y del equipo directivo. Si hay alguna tarea fundamental de los mandos intermedios esta es la de desarrollar a todo su equipo. La espera, por parte de una persona colaboradora, de un Feedback que no llega, puede hacer «añicos» la motivación; conocerlo permite saber qué hay corregir y mejorar, y ofrece seguridad para quien lo recibe.

En el mundo actual, esperar seis o doce meses para tener una evaluación de desempeño, es probable que ya no funcione como activador de mejora. Es evidente que el feedback inmediato es un impulsor de la productividad fundamental.

¿Cuándo fue la ultima vez que recibiste Feedback de mejora? ¿y reconocimiento?

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